Ключови изводи
В завод, който произвежда един или два продукта, капацитетът е подредено изчисление: наличното време × OEE дава продуктивно време на работа, а делението му на идеалното време за цикъл го превръща в брой единици. Числото е надеждно. Търговският отдел може да продава спрямо него.
При над 30 SKU същото изчисление системно надценява капацитета. Причината са смяните на настройки. Всяка смяна на SKU отнема време, понякога много. Всяка смяна също така включва време за загряване и стабилизиране, което не се появява в записа за смяната. Ефективният капацитет на завода е това, което остава след всички смени, в реалната последователност, която изисква графикът.
Наивното решение, да се извади средното време за смяна × оценен брой смени, улавя мащаба, но не и променливостта. График, който тази седмица прави 10 смени между далечни семейства SKU, а следващата седмица 30 смени в рамките на едно семейство, има коренно различен ефективен капацитет, и средната стойност го прикрива. Материалът за KPI за производство покрива свързаните групи показатели.
Основният артефакт за капацитет при смесено производство е матрицата на смените: за всяка двойка SKU, действителното време и разходи за преминаване от единия към другия. Повечето заводи нямат тази матрица изрично. Ръководителят на поддръжката и ръководителят на производството я познават имплицитно, но тя живее в техните глави.
Извадете шест месеца данни за смени от потока на OEE събития. Групирайте по двойки "от SKU" / "към SKU". Получената матрица обикновено има четири клъстера:
Щом матрицата е явна, математиката става честна. Статията за анализ на производствените загуби обяснява как да се приписват загубите от смяната към рамката на OEE чисто.
Графикът, който минимизира разходите за смяна, рядко е графикът, който минимизира запасите или отговаря на времето на поръчките. Заводът трябва да избере.
Практическото правило, към което повечето заводи се придържат: групирайте серии в рамките на едно семейство заедно, приемете малко по-високи запаси за SKU в рамките на семейството, извършвайте скъпите смени между семейства не повече от веднъж седмично. График, който уважава структурата на разходите в матрицата на смяна, обикновено печели 8, 15% ефективен капацитет спрямо график, който подрежда само по дата на поръчката.
Търговският отдел може да настоява за еднократно изпълнение на извънреден SKU. Финансите може да настояват за по-нисък запас от готова продукция. И двете искания имат основание. Рамката за планиране на капацитета просто прави видими разходите за всяко искане, „това извънциклово изпълнение ни струва 90-минутна смяна между семейства и 4 часа ефективен капацитет“ е различен разговор от „можем ли да го вмъкнем“.
Стандартната формула за капацитет става:
Ефективно време на работа = налично време × OEE − Σ(време за смяна × планиран брой смени), а деленето на това време на идеалното време за цикъл дава ефективния капацитет в единици.
Вторият член е този, който обикновено се пропуска. Без него заводът системно обещава повече, отколкото може да изпълни. С него планировчикът може да моделира алтернативни графици и да вижда разликата в капацитета директно.
За завод, който работи с 50, 100 SKU, терминът за смени обикновено поглъща 12, 25% от наличното време, което е същият порядък като загубите от OEE. Оптимизирането на едното без другото оставя половината от възможния прираст на масата. Статията за системата за управление на работни поръчки разглежда как планирането на профилактичната поддръжка взаимодейства с прозорците, богати на смени.
За текущата експлоатация метриката, която свързва всичко това, е време за смяна като процент от наличното време, проследявана седмично. Тя се движи под влияние на три причини: миксът от SKU, последователността на графика и самото изпълнение на смените. Седмичната тенденция ги изолира: ако миксът от SKU е стабилен, но процентът се повишава, планировчикът подрежда по-лошо.
Ако подреждането е стабилно, но процентът се повишава, изпълнението на смените се влошава. Статията за анализ на коренните причини описва как да се проучи всяка посока.
Рамката работи във всеки завод с CMMS и OEE система. Където обединената платформа помага е на две места: матрицата на смяните се извежда автоматично от потока на OEE събития, вместо да се реконструира ръчно, и разходът за всяка смяна остава актуален, докато миксът от SKU се променя.
Fabrico е изградена така, че планировчикът да вижда картината на разходите за смяна спрямо графика преди поемане на ангажименти, вместо след като графикът е пропуснат. Връзката с графика за профилактична поддръжка е важна, защото прозорците за профилактика най-лесно се вмъкват в естествените празнини при смени.
За да видите как би изглеждала матрицата на смяните спрямо вашите живи данни, заявете демо .
Матрицата се обновява месечно. Клъстерите (в рамките на семейство, между семейства, между линии, санитарни) обикновено остават стабилни дори когато отделни SKU влизат и излизат, така че структурната картина се запазва, дори когато конкретните стойности се променят.
В рамките на ±20% за всяка стойност. Рамката служи за решения относно последователността, не за точни претенции за капацитет до последния детайл. Прекарването на месеци в постигане на перфектни стойности е същият антипатерн като прекарването на месеци в перфектна таксономия на загубите.
Планировчикът. OEE системата я захранва, производственият екип я валидира, но планировчикът е този, който я използва за решения по последователността. Без един собственик матрицата остарява.
SMED намалява разхода на всяка стойност в матрицата. Рамката е допълваща: SMED за най-често срещаните и скъпи смени, подреждане за всичко останало. Те не са взаимозаменяеми.
Създаване на матрицата веднъж и третиране като фиксирана. Времето за смяна се измества, когато операторите се ротират и когато оборудването старее. Матрица, която се преглежда тримесечно, е полезна; матрица, която се задава веднъж и се вярва за две години, тихо става неправилна.
Вход
Блог
