Първите 30 дни на управителя на завода на нова площадка

Основни изводи

• Новият ръководител на завода има две състезаващи се натискания в първите 30 дни: видими действия (екипът наблюдава) и точна диагноза (действието по погрешна картина е по-лошо от закъсняло действие). Правилната начална последователност решава и двете, достатъчно видима, за да сигнализира, че нещата ще се променят, и достатъчно внимателна, за да се действа върху реални данни.
• Първите 30 дни не са за оправяне. Те са за три неща: да обходиш производствения участък, да разбереш какво всъщност прави екипът за ръководство в ежедневието си и да формираш защитима представа кои две или три промени са най-важни.
• Най-голямата грешка през откриващата седмица е да се правят обещания. Докато ръководителят на завода не е обходил цеха два пъти и не е прочел данните за OEE и поддръжка за последните дванадесет месеца, всяко обещание е предположение. Предположенията, направени в първата седмица, се връщат като очаквания в третия месец.
• Към края на ден 30 ръководителят на завода е срещнал всички смени, е прочел данните, е идентифицирал две или три реални проблема и е споделил това, което е видял, не това, което ще направи. Действието започва във втория месец с малък набор от именовани приоритети, не с 50-странична програма.

Защо първите 30 дни са различни за ръководителите на заводи

Ръководител, който пристига на нов обект, се сблъсква с особен капан: целият екип наблюдава за сигнал. Всяко решение в първата седмица се тълкува като посока за следващото тримесечие. Новият ръководител, който обявява програма на трети ден, току-що е обвързал завода с посока преди да е разбрал завода.

Решението е процедурно. Първите 30 дни са диагностични, вторите 30 дни са за избор на посока, третите 30 дни са оперативни. Пропускането на фазата на диагностика с цел да се демонстрира действие изглежда решително в първата седмица и се превръща или в корекция на курса, или в тихо отхвърлен план до четвъртия месец. Повечето ръководители, които пропускат тази фаза, не получават лесното пренастройване; получават по-трудното.

Ден 1, 10: срещнете хората, не данните

Първите десет дни са разговори, не анализ. Ръководителят на завода има седмици, за да прочете отчетите. Те имат един шанс да разберат как екипът гледа на себе си, преди тази представа да се изкриви от начина, по който екипът възприема новия ръководител.

Кого да срещнете, в какъв ред

• Производственият мениджър и мениджърът поддръжка. Първо заедно, после поотделно. Общият разговор показва кой от двамата се допитва до другия; отделните разговори разкриват какво всеки мисли, че другият прави неправилно.
• Ръководителят качество, ръководителят безопасност, плановикът. Всеки получава 45-минутен разговор. Въпросът е един и същ всеки път: „Кое е едно нещо в този завод, което, ако можеше да промените утре, щеше да има най-голямо значение?“
• Началниците на смяна, по един за всяка смяна. Това обикновено означава поне две излизания извън нормалното работно време. Началниците на смяна виждат неща, които дневният екип никога не докладва.
• Трима ръководители на линии и трима техници. Подбрани от различни линии, а не всички от една. Помолете ги да превеждат новия ръководител през един нормален час и един лош час.

Към края на ден 10 новият ръководител е провел 12, 15 разговора и е започнал да вижда къде наративът на екипа за ръководство и наративът от цеха се разминават. Тези разминавания са най-полезните данни от цялите 30 дни.

Ден 11, 20: четете данните спрямо това, което чухте

Сега данните. Новият ръководител събира последните 12 месеца от:

• OEE по линия, по смяна, по месец.
• Брой работни наряди за поддръжка, с нива на приключване и среден брой дни до затваряне.
• Процент на брака по продуктовите семейства.
• Доклади за инциденти по безопасност.
• Годишния план за капиталови разходи (CapEx): какво е одобрено, какво е доставено, какво е отложено.

Четенето е сравнително. Където данните потвърждават това, което екипът е казал в дни 1, 10, картината е стабилна, това са реални проблеми, които екипът вече познава. Където данните противоречат на това, което екипът е казал, новият ръководител е открил сляпа точка, обикновено най-ценната находка през първия месец. Материалът за ключовите показатели в производството (KPI) покрива групите KPI, върху които да се фокусирате.

Какво не бива да прави новият ръководител е да споделя тези констатации веднага. Споделянето през трета седмица е преждевременно; екипът още не е видял доказателство, че новият ръководител разбира завода. Споделянето в четвърта седмица попада по различен начин.

Ден 21, 30: обхождайте, наблюдавайте, после кажете какво видяхте

Обходи на производствения участък

Три обхода на цеха в третата седмица, по различно време на деня. Първият с производствения мениджър, вторият с мениджъра поддръжка, третият самостоятелно. „Самостоятелният“ обход е моментът, в който екипът спира да се представя за новия ръководител и показва какво всъщност се случва в завода.

Ръководителят на завода не търси проблеми по време на тези обхождания. Те калибрират: как екипът се държи, когато ръководителят е наоколо, къде са пропуските между официалните процеси и това, което хората реално правят. Статията за анализ на коренните причините обхваща техниката да се наблюдава какво правят хората, а не какво казва стандартната оперативна процедура (SOP).

Разговорът в края на 30-дневния период

В края на ден 30 новият ръководител на завода провежда една среща с екипа за ръководство. Не презентация; разговор. Структурата е:

• Какво видях. 10 минути. Двете или трите модели, които се появиха в разговорите и в данните. Конкретни, наблюдавани, защитими. Не „имаме проблем с престой“, а „видях Линия 3 да спре неочаквано за 90 минути в сряда и същият актив показва 14 предишни неочаквани спирания в OEE данните за май, и три от тях нямат прикачени работни наряди.“
• Какво искам да разбера по-добре. 10 минути. Две или три въпроса, които данните и разговорите не са отговорили. Това е мястото, където екипът е поканен да запълни пропуските.
• Какво все още не решавам. 10 минути. Петте неща, за които екипът вероятно очаква решение, и които новият ръководител умишлено оставя за втория месец. Това задава очаквания и предотвратява наратива „новият ръководител нищо не е решил“.

Тази среща е ключът за доверие през първите 30 дни. Екипът трябва да си тръгне с усещането „те забелязаха нещата, които ние знаем, и забелязаха две неща, които ние не видяхме.“ Материалът за графика за превантивна поддръжка често изплува тук. Шаблоните за изпълнение на превантивните дейности са едно от най-честите открития „което екипът не е видял.“

Какво произвеждат първите 30 дни

Не програма. Не план. Изходът е:

• Две или три реални, защитими формулировки на проблеми с данни зад тях.
• Оценка кой в екипа за ръководство е най-силен оператор, кой е претоварен, кой изпълнява ролята повече формално, отколкото фактически.
• Разговорът в края на 30-дневния период, който е установил очакванията на екипа за втория месец, без да дава обещания, които обвързват четвъртия месец.
• Кратък списък с решения, които ръководителят на завода вече е в състояние да вземе.

Вторият месец започва с първия именован приоритет. До третия месец заводът е променил посоката в две или три малки, видими стъпки. До шестия месец промените са произвели измерими резултати. Първите 30 дни са онова, което прави тази траектория възможна.

Как Fabrico се вписва

Първите 30 дни работят във всеки завод. Работят по-бързо, когато данните за OEE, поддръжка и качество живеят в една платформа; тогава новият ръководител в дни 11, 20 чете данните, вместо да ги съпоставя между таблици.

Fabrico е изграден така, че новият ръководител да може да извлече 12-месечна картина на OEE, работни наряди и KPI в един изглед. Връзката към системата за управление на работни наряди е важна, защото данните от нарядите често са най-защитимото доказателство в разговора в края на 30-дневния период.

За да видите как би изглеждал 30-дневен пакет за брифинг за вашия завод, заявете демонстрация .

Често задавани въпроси

Трябва ли новият ръководител на завода да вземе някакво видимо решение през първата седмица?

Едно решение по безопасността, ако има такова. Промените по безопасността се тълкуват като „новият ръководител се интересува“, без да обвързват оперативната посока. Всяко друго решение в първия ден е твърде рано. Изчакайте.

Какво ако екипът настоява за незабавни действия?

Екипът натиска, защото е несигурен. Правилният отговор е структура, не действие: „Ще работим по това през втория месец; ето какво правя през първия месец, за да сме сигурни, че ще действаме по правилното нещо.“ Повечето екипи приемат това, когато е конкретно.

Как да се справим със вече известна криза, която е преди пристигането на ръководителя?

Кризата върви паралелно с 30-дневната диагноза. Новият ръководител взема ежедневни оперативни брифинги по нея, без още да се ангажира с нова посока. Диагнозата продължава; кризата се управлява от екипа, който я е управлявал преди.

Ами ако се окаже, че екипът за ръководство самият е проблемът?

Това е най-тежката находка през първите 30 дни и също най-често верният извод. Ръководителят на завода не действа по нея в първия месец. Те започват втория месец с конкретни очаквания към съществуващия екип и ескалират към промени само след като екипът е имал ясна възможност да изпълни тези очаквания.

Коя е най-голямата грешка през първия месец?

Обявяването на програмата на трети ден. Какъвто и да е планът, той е грешен, защото ръководителят още не е видял завода. Екипът чете плана от трети ден като реалната посока и тихо спира да представя данните, които му противоречат. Фазата на диагностика е единственото прозорче, в което екипът ще говори честно с нов ръководител; използването ѝ за обявяване на план затваря това прозорче.