SMED за средни производствени предприятия без консултанти

Ключови изводи

• SMED (Single-Minute Exchange of Die, целта е смяна за по-малко от десет минути, т.е. едноцифрени минути) е разработен от Шигео Шинго и обикновено се преподава чрез консултантски работилници с секундомери, видеокамери и седмици анализ. Повечето заводи от средния пазар нямат такъв капацитет и в резултат напълно пропускат SMED.
• Неромантичната версия на SMED, която работи без консултанти, има три стъпки: изберете една смяна, която се извършва поне 10 пъти месечно; разделете вътрешната работа (линията спряна) от външната работа (линията работи); и превърнете възможно най-много вътрешна работа във външна. Самото това разделяне обикновено намалява времето за смяна с 30, 50%, което е голяма част от постижимото без харчене за инструменти.
• Най-голямата грешка е започването с най-дългата смяна, защото изглежда най-впечатляваща. Правилният избор е най-честата смяна, тъй като кумулативното време, спестено през стотици изпълнения, надвишава еднократния ефект върху рядка смяна.
• SMED, изпълнен по този начин, отнема приблизително три седмици непълно работно време на смяна. Заводът може да обработи своите пет най-важни смени за едно тримесечие и да възстанови производствен капацитет без нито един консултант на място.

Защо повечето заводи пропускат SMED

SMED е известен с десетилетия, но все още е недоизползван при производителите от средния сегмент. Причината не е, че методологията е грешна; причината е, че стандартното внедряване изглежда скъпо. Консултантите влизат, записват смяните на видео, провеждат работилници, произвеждат огромни аналитични документи. Мениджърът на завода поглежда разходите по ангажимента и решава, че този квартал не е подходящ.

Неромантичната версия пропуска по-голямата част от този оувърхед. Тя не произвежда стени от документи. Тя постига значително съкращение на времето за една конкретна смяна, често 30, 50% само от стъпката за разделяне, постигнато от един междуфункционален екип от двама души за около три седмици непълно работно време. Повторете това за петте най-важни смени и заводът е уловил основната част от наличния капацитет.

Стъпка 1: Изберете правилната смяна

Изкушението е да се избере най-дългата смяна, тази, която отнема четири часа и изглежда си заслужава да се оправи. Това обикновено е грешно. Четиричасова смяна, която се прави два пъти месечно, е 8 часа на месец потенциални икономии. Смяна от 25 минути, която се изпълнява 40 пъти месечно, е над 16 часа на месец и обикновено е по-лесна за компресиране.

Правилният избор е смяната с най-високо общо месечно време: продължителност × честота. Извадете данните за OEE, сортирайте, изберете горната част на списъка. За повечето заводи това е смяна в рамките на семейство или между семейства продукти, а не рядката голяма смяна. Материалът за производствените KPI разглежда основното приписване на време.

Стъпка 2: Разделете вътрешната от външната работа

Концептуалното сърце на SMED е това разграничение:

• Вътрешна работа, всичко, което изисква спиране на линията. Смяна на инструменти, настройка, калибриране, което зависи от неподвижна линия.
• Външна работа, всичко, което може да се направи, докато линията работи с предишната партида. Подготовка на частите за следващата партида, подготвяне на комплекта за смяна, извличане на рецептата за следващия продукт.

За една конкретна смяна преминете през нея веднъж със секундомер. Не видео, а секундомер. Запишете всяка задача и я маркирайте с I (вътрешна) или E (външна). Повечето заводи установяват, че 30, 50% от задачите, означени като „смяна“, всъщност са външна работа, изпълнявана вътрешно, защото никой не е помислил да я премести.

Целият ефект в тази стъпка е пренасрочване. Задачи, които са се изпълнявали във вътрешния прозорец, просто защото винаги са се правели тогава, се прехвърлят във външния прозорец преди самата смяна да започне. Линията спира, екипът изпълнява само действително вътрешната работа, линията тръгва по-бързо отново.

Тази единична стъпка обикновено улавя 30, 50% от времето за смяна. Без промяна на инструменти, без разходи, без консултант. Материалът за графика за превантивна поддръжка разглежда подобен модел в изпълнението на PM, където същото разделение важи.

Стъпка 3: Превърнете вътрешна в външна работа, където е възможно

Някои задачи, маркирани като вътрешни в стъпка 2, са действително вътрешни, линията трябва да е спряна, за да се извърши задачата. Но често те могат да бъдат частично преобразувани: загряване на инструмент до работна температура, докато предишната партида още работи; калибриране на приспособление извън линия върху дублиращо приспособление; предварително зареждане на следващата рецепта в контролера, така че при смяната да се налага само да се активира.

Тук малки инвестиции могат да се изплатят. Дублиращо приспособление, станция за загряване на инструмент, скрипт за предварително зареждане на параметри, всеки от тези елементи струва стотици или хиляди единици валута, всеки съкращава минути от всяка смяна за години наред. Математиката обикновено е очевидна след като е известна честотата на смяната.

Материалът за системите за управление на работни поръчки разглежда как тези постоянни промени се улавят като процедури за работни поръчки, а не като неформални практики, които разпадат.

Как изглежда графикът

За една смяна, три седмици непълно работно време:

• Седмица 1: обхождане със секундомер, списък със задачи, маркиране вътрешно/външно. Двама души, два дни фокус.
• Седмица 2: пренасрочване на външните задачи. Изпълнение на смяната с новата последователност. Измерване отново. Корекции.
• Седмица 3: идентифициране на възможностите за превръщане на вътрешни задачи във външни, икономическо обосноваване на малките разходи, документиране на новата стандартна процедура.

Резултатът е нова стандартна смяна с измерено време, писмена процедура и отговорник. Материалът за анализ на коренните причини разглежда как да се справите с неизбежните регресии, в рамките на три месеца части от новата процедура ще се отклонят и екипът трябва да има начин да ги засече.

Очакваният ефект

За типичен завод от средния пазар, неромантичният SMED, приложен към петте най-важни смени в рамките на едно тримесечие, дава:

• Често 30, 50% намаление на времето за смяна за всяка от петте.
• Кумулативен прираст от 40, 80 часа налично производство на месец.
• Съществено подобрение в общото OEE на завода без директна интервенция в OEE, тъй като спирането за смяна като категория загуби намалява.

Нито едно от тези числа не идва от консултант. Те идват от един междуфункционален екип от двама души, три седмици на смяна, приложени през тримесечието. Заводите, които правят това последователно, в крайна сметка имат всички свои високочестотни смени в диапазона 12, 18 минути, достатъчно бързо, че линията за смяна в OEE таблото спира да бъде водеща категория загуби.

Какво е мястото на Fabrico

Неромантичният SMED работи на всяка линия, където събитията за смяна са уловени в OEE потока.

Където единна платформа OEE + CMMS помага е на две места: идентифициране на правилната смяна за старт (най-горе по общо месечно време, заявено от данни вместо от догадки) и улавяне на новата процедура като постоянен шаблон на работна поръчка, за да не се получи регресия в четвъртия месец.

Fabrico е изградена за този работен процес. За да видите как би изглеждала картината на времето за смяна спрямо вашите пет най-важни смени, запишете демонстрация .

Често задавани въпроси

Наистина ли не ни трябва видео?

За 80% от смените, не. Секундомер и клипборд са достатъчни, за да се идентифицират възможностите за пренасрочване. Видеото помага при най-сложните смени, където последователността е бърза и оспорвана между операторите; за типичната смяна в средния сегмент видеото добавя оувърхед без да променя изводите.

Какво ако нашите смени са много различни при различните оператори?

Тази вариабилност сама по себе си е констатация. Обикновено означава, че процедурата не е стандартизирана, и последната крайна доставка на неромантичния SMED, писмен стандарт с отговорник, е това, което го поправя. Заводите с висока вариация между операторите често печелят дори повече от типичните 30, 50% само от стандартизацията, преди да се направят каквито и да е промени в последователността.

Как да запазим постигнатите резултати от регресия?

Писменият стандарт се въвежда в CMMS като процедура, прикачена към типа работна поръчка за смяната. OEE потокът от събития измерва реалното време за смяна при всяко изпълнение. Месечен преглед на времето за смяна спрямо стандарта хваща отклоненията рано.

А какво за SMED при санитарни смени?

Методът е приложим, но санитарните смени имат твърди биологични ограничения, които ограничават възможностите за превръщане от вътрешно във външно. Очаквайте по-скромен ефект в сравнение с типичните 30, 50% другаде. Въпреки това си заслужава, тъй като санитарните смени обикновено са най-дългите единични събития.

Коя е най-честата грешка при внедряване?

Започване с най-дългата смяна вместо с най-честата. Най-дългата смяна има най-голям теоретичен потенциал за икономии, но най-малко кумулативно въздействие. Най-честата смяна дава най-голям кумулативен ефект и обикновено е по-лесна за компресиране.